Unternehmensresilienz.

Immer öfter war in den vergangenen Jahren von „Resilienz“ die Rede, wenn es im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang um die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen angesichts von äußeren wie inneren Krisen geht. Der Begriff hat mittlerweile sogar eine hohe Popularität bei der Formulierung wirtschaftspolitischer Zielsetzungen erlangt. Angesichts der raschen Abfolge von Extremsituationen überrascht dies nicht. Digitale Transformation, Corona, nachhaltiges Wirtschaften, Ukrainekrieg - aktuell fordert eine Vielzahl von veränderten Situationen die mittelständischen Unternehmen heraus.

„Resilienz“ beschreibt im Allgemeinen die Widerstandsfähigkeit von Systemen gegenüber weitreichenden Veränderungen sowie die Fähigkeit, mit belastenden Situationen umzugehen. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) verweist darauf, dass dies nach neueren Definitionen nicht nur das Vermögen beinhaltet, sich zu entwickeln und zu wachsen. Vielmehr geht es auch darum, sich von überkommenen Strategien und Verhaltensweisen zu verabschieden und kritische Phasen nicht nur zu überstehen, sondern die damit verbunden Veränderungsprozesse zu nutzen sowie neue Ziele zu definieren.

Auf unternehmerischer Ebene sind große und oft auch abrupte Veränderung zum Normalfall statt zur Ausnahme geworden. Deswegen suchen immer mehr Unternehmen nach Möglichkeiten, ihre Resilienz zu steigern. Sie wollen auf Unvorhergesehenes und neue Entwicklungen schnell reagieren können und stark genug sein, um plötzliche Veränderungen bestmöglich zu managen. Auch in der Psychologie wird der Begriff schon länger verwendet, um die Fähigkeit von Menschen zu beschreiben, die sich trotz widriger Umstände nicht aus der Bahn werfen lassen beziehungsweise sich rasch wieder erholen können.

Gerade Familienunternehmen weisen aufgrund ihrer langfristigen Orientierung und der Generationen übergreifenden Verantwortung besonders gute Voraussetzungen dafür auf, sich widerstandsfähig zu zeigen. Die oftmals enge Verbindung innerhalb von Unternehmerfamilien sowie die Verkoppelung von Eigentum und unternehmerischer Verantwortung sind nach Meinung der Unternehmensberatung Deloitte Ressourcen, die sich gerade in Krisen bewähren können. „Familienunternehmen denken oft im Generationen und nicht in Quartalen“, so lautet eine häufig geäußerte Überzeugung, wenn es um deren Planungshorizont geht. Gleichzeitig ist aber auch zu beobachten, dass viele Familienunternehmen den Sprung von der zweiten in die dritte Generation nicht schaffen. Dies zeigt, wie wichtig die Rolle der nachfolgenden Generation, also der „NextGen“, bei der nachhaltigen und langfristigen Ausrichtung eines Familienunternehmens ist.

Während auf Unternehmerfamilien eine ganze Reihe von Herausforderungen einwirken, stellen vor allem  demographische Faktoren den Zusammenhalt der Unternehmerfamilie und die Identität als Familienunternehmen in besonderem Maße auf die Probe, so dass Institut für Entrepreneurship, Mittelstand und Familienunternehmen (EMF). Schließlich kann auch durch vorausschauende und umsichtige Planung des Generationenwechsels ein Beitrag geleitet werden, die Stabilität des eigenen Unternehmens gegenüber kritischen äußeren wie inneren Einflüssen langfristig zu untermauern. Erhebungen von KfW Research haben erneut gezeigt, dass nachfolgeplanende Unternehmen in aller Regel durch überdurchschnittliche Ertragskraft, Eigenkapitalstärke und finanzielle Robustheit gekennzeichnet sind.

Im Zentrum steht dabei die Suche und im Idealfall stetige Vorbereitung eines unternehmensinternen Generationenwechsels. Laut aktuellem „Nachfolge-Monitoring Mittelstand“ der KfW ist die familieninterne Nachfolge seit dem Jahr 2020 eindeutig wieder die beliebteste Nachfolgevariante. Auch die Nachfolge durch Beschäftigte des Unternehmens wird überdurchschnittlich häufig genannt. Unter den Belastungen der Krise können mittelständische Unternehmen durchaus auch eine attraktive Option für externe Käufer darstellen. Potenzielle Käufer können auf ein bewährtes Geschäftsmodell zurückgreifen - inklusive Kundenstamm, Lieferanten, Auftragsbestand, Mitarbeiter, Know-how, etc. - dessen generelle Tragfähigkeit sehr häufig gegeben sein dürfte.

Die KfW-Studie belegt zudem, dass kleine und mittlere Unternehmen, die gut vorbereitet in die Krise gegangen sind, meist an ihren bereits laufenden Nachfolgeprozessen festhalten. Knapp die Hälfte der ca. 260.000 für die kommenden zwei Jahre vorgesehenen Übergaben seien final verhandelt. Bei einem Drittel laufen Gespräche mit Nachfolgeinteressierten. Eine gute Vorbereitung hat eine wichtige Signalwirkung auf potenzielle Nachfolger und vermeidet den Anschein eines Notverkaufs oder einer Zwangslage.

Krisen legen oft schonungslos offen, wie es um die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens bestellt ist und können gerade deshalb potenziellen Nachfolgern wertvolle Einblicke gewähren. Entsprechende externe Nachfolgelösungen sollten dem betreffenden Betrieb auch einen Mehrwert bieten – etwa den Zugang zu einer neuen Technologie oder digitalen Geschäftsfeldern, ein umfassendes geschäftliches Netzwerk oder besondere Fähigkeiten im Vertrieb. Interessenten, die frischen Wind und die Offenheit für neue Technologien mitbringen, haben auch in schwierigen Zeiten gute Chancen, die Unternehmensübernahme erfolgreich zu gestalten.

Am Beispiel der Corona-Pandemie hat sich laut Deloitte gezeigt bzw. zeigt sich noch immer, wie viele Botschaften diese für Familienunternehmen im Hinblick auf Gefahrenabwehr, Agilität und Anpassungsfähigkeit bereitgehalten hat. Außerdem unterstreichen die damit verbundenen aktuellen Herausforderungen die Bedeutung einer permanenten und kritischen Selbstüberprüfung und einen klaren Blick darauf, was funktioniert hat und was nicht und was in Zukunft in Betracht gezogen und angepackt werden muss. Die Resilienz eines Unternehmens wurzelt demnach auch in seiner Kultur. Was Organisationen benötigen, um sich in volatilen Zeiten zukunftsfähiger und sicherer aufzustellen, basiert im Kern auf einer starken, kollektiven Identität, die Zusammenhalt erzeugt und im Krisenfall den Sprung in die kreative Neuerfindung ermöglicht. Trotzdem steht hierbei der Unternehmer selbst im Mittelpunkt, so die Unternehmensberatung.

Das Bonner Institut für Mittelstandsforschung (IfM) hat auf Basis vorhandener Literatur die Kriterien für die individuelle Resilienz von Führungspersonen eines Unternehmens während der Corona-Pandemie herausgearbeitet. Demnach wirken sich besonders die psychische Gesundheit, die grundsätzliche Lebenszufriedenheit, persönliche Emotionen und Sorgen, individuelle und gesellschaftliche Einstellungen sowie soziale und familiäre Netzwerke darauf aus, wie gut oder schlecht die individuelle Resilienz des Unternehmers ausgebildet ist.

Möglicherweise gibt es nicht DIE eine Strategie zur Resilienz, sondern vielfältige Einflussfaktoren, die miteinander vernetzt sind und aufeinander ein- und rückwirken. Um mit den Krisen unserer Zeit umgehen zu können, brauchen wir nach Ansicht des Zukunftsinstituts einen Paradigmenwechsel, sprich: Das Umschwenken auf eine Form von Resilienz, die eine dynamische Bewältigung von Krisen ermöglicht. Dabei geht es um mehr als Risiko-Robustheit oder die Wiederherstellung bisheriger Strukturen. Die alte Resilienz-Idee des „Bounce-Back“ wird abgelöst durch das Prinzip des „Bounce Forward“, den Sprung in etwas Neues. Nicht nur im Kontext der Coronakrise, sondern auch der noch hinzugekommenen wirtschaftlichen Spannungen durch den Ukraine-Krieg heißt dies vor allem: „Wollen wir zurück in eine unerbittliche Wachstumsgesellschaft, die persönliche soziale und ökologische Grenzen übersteigt? Oder kann es uns gelingen, die Welt besser, sozialer und regenerierbarer zu gestalten?“

Das Fazit der Zukunftsforscher: Indem viele der Selbstverständlichkeiten und strukturellen Logiken, die bislang den Status Quo gebildet hatten, gleichzeitig ins Wanken geraten sind, eröffnen sie auch neue Möglichkeitsräume für den Abschied vom „Business as usual“.